Blog poswiecony tematyce marketing-mix, sprzedazy, programow lojalnosciowych, marketingu relacji oraz innowacjom.
Blog > Komentarze do wpisu

Strategia cenowa, program lojalnościowy a wprowadzenie produktu na rynek

Kiedy organizowałem ostatnio program lojalnościowy dla end-userów naszych Klientów zastanawiałem się jaki wpływ wywiera na Klientów cena naszej usługi (Klienci partycypują w kosztach programu lojalnościowego i finansują nagrody, w zamian otrzymują traffic).

Korzyści dla Klientów

W efekcie nasi Klienci zwiększyli swoje przychody i „share of market”. Do tego zoptymalizowali swój biznes, ponieważ wykorzystując cenę i dynamiczny mechanizm programu lojalnościowego mogą stymulować swoją sprzedaż.

Przy wprowadzeniu usługi na rynek wykorzystaliśmy cenę usługi w dwóch kierunkach: jako aktywny instrument osiągania celów marketingowych (inwestuj i później zbieraj śmietankę) i statyczny instrument do podejmowania decyzji (pozycjonowanie oferty w oparciu o benchmarking lub nieświadome potrzeby Klientów).

Polityka cenowa a etapy wprowadzenia produktu na rynek

Na początku zdecydowaliśmy  się na obniżenie ceny i ustawiliśmy ją pomiędzy minimalną a optymalną (PSM). Dzięki temu spenetrowaliśmy rynek i osiągnęliśmy maksymalny udział w rynku. Miało to sens, ponieważ mamy tutaj do czynienia z usługą o dużej konkurencyjności – z Google Adwords - i do tego usługa ma charakter masowy. W efekcie w pierwszej fazie wejścia na rynek, klienci poszukujący nowości, wypróbowali usługę i zostali ambasadorami naszej marki – osiągnęliśmy efekt polecania (100% satysfakcji). Poza tym penetracja niską ceną była w tym przypadku uzasadniona, ponieważ klienci są bardzo wrażliwi na cenę i ryzykowne było wejście z produktem z ceną optymalną (gdyby badania rynku okazały się nieprecyzyjne usługa mogłaby odnieść porażkę). Analogicznie można porównać tą sytuację do firmy Aiwa, która wprowadziła na rynek chiński konkurencyjny produkt do Sony – strategia masowej sprzedaży na minimalnej marży, wypełniła niszę w segmencie economy. Innym przykładem może być strategia firmy Carrefour w Brazyli. Jak tylko Procter&Gamble i Kimberly Clark wykreowały potrzebę używania pieluszek jednorazowych i spozycjonowały swoje produkty w segmencie premium, Carrefour wypełnił lukę w segmencie middle class i spenetrował rynek tanim produktem. W przypadku wspomnianego programu lojalnościowego, którego celem jest udostępnienie end-userom zarabiania pieniędzy za czytanie artykułów, niska cena odpowiedziała na potrzeby kryzysu, spadku potencjału reklamowego i wymuszonej przez reklamodawców obniżki cen reklamy internetowej.

W drugim etapie wprowadzenia usługi na rynek, przy utrzymaniu niskich cen, pozyskana została druga grupa Klientów tzw. naśladowcy. To grupa, która pomimo, że zna usługę charakteryzuje się takimi wartościami jak nieufność, pesymizm, niska zdolność do ryzyka. W końcu okazało się, że to najlepszy klient, jak raz podjął decyzję, to z uwagi na zasadę konsekwencji, ponawia zakupy. Skutecznym komunikatem dla tej grupy może być „jest już kilkudziesięciu klientów, którzy wypróbowali produkt”. Tutaj kluczowe jest umiejętne związanie tych klientów z umowami długoterminowymi „w zamian za lojalność otrzymujesz duży rabat i wysoki poziom obsługi”.

Najważniejszym i najbardziej newralgicznym momentem jest przekonwertowanie klientów w klientów stałych. Tzw. dojrzała większość to taka grupa, która sama powraca do zakupów. Największym błędem jaki można popełnić w tym momencie to wiara w to, że „jak Klient raz kupił to już będzie kupował”. Tacy klienci są najcenniejsi i dlatego warto nagradzać ich za częstotliwość zakupów, wartość zakupów i za to, że usługę polecają innym. Największą porażką jest sytuacja, w której tacy klienci odejdą do konkurencji, bo to oznacza, że rynek się kurczy, ponieważ bardzo trudno ponownie przyciągnąć klienta do usługi.

Na dojrzałej większości firma ma szansę pokryć koszty stałe funkcjonowania biznesu i realizować cel „return on investment” – stały klient kosztuje dużo mniej niż pozyskanie nowego, stąd jest rentowny i dostarcza firmie zysku. Z tego powodu tak ważne jest aby prowadzić analitykę sprzedażową (kto, kiedy i o jakiej wartości dokonał zakupów), przeprowadzać badania z poziomu satysfakcji z obsługi klienta, jak również nagradzać tych najlepszych – skutecznie dostosowywać się do nowych potrzeb i optymalizować biznes.

Poza docenianiu „dojrzałej większości” warto pomyśleć o szerszym asortymencie, wartościom dodanym w postaci wysokiej jakości obsługi klienta i wprowadzeniu usługi na rynek globalny... Rozwój biznesu daje większe możliwości jego kontrolowania i budowania takiego produkt-mix, który sprawi, że firma będzie rentowna.

W tym przypadku cena została ustalona w oparciu o koszty zmienne a nie koszty stałe

Koszty wprowadzenia produktu były tak wysokie, jak również koszty stałe jego utrzymania, że cena została skalkulowana w oparciu o koszty zmienne. Przy określonym poziomie obrotów koszty zmienne zostaną sfinansowane i firma zacznie przynosić zysk operacyjny.

Penetracja rynku czy zbieranie śmietanki

Konkurencja wymusiła działanie na niskich marżach tak więc produkt powinien uzyskać satysfakcjonującą masę marży dopiero przy dużych obrotach. Produkt jest charakterystyczny, ponieważ im więcej klientów tym bardziej zadowolony end-user. Tak więc w tym przypadku ważna jest penetracja rynku i wykorzystanie strategii niskich cen. Aby osiągnąć rentowność biznesu ważne jest wprowadzenie nowych produktów i usług premium, które dostarczą firmie wysokiej marży. 

niedziela, 16 sierpnia 2009, thinkthemarketing

Polecane wpisy

TrackBack
TrackBack w tym blogu jest moderowany. TrackBack URL do wpisu:
Komentarze
Gość: specjalista, *.internetdsl.tpnet.pl
2009/09/04 20:48:39
W internecie wydaje się najłatwiejszym sposobem dotarcia do klientów strategia niskiej ceny. Owszem jest skuteczna jeżeli promowany produkt charakteryzuje się odpowiednio wysoką jakością i oryginalnością. Bez tych dwóch cech cena to za mało. Jednakże uzyskanie odpowiednio rozwiniętej jakości i oryginalności kosztuje. Brak zwykle jeszcze bardziej gdy stosuje się strategie niskiej ceny.